Ford / Mazda
Dentro del primer grupo de la clasificación de Hammer y Champy de las
empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace treintaaños atravesó una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso
práctico nos sirve para ilustrar cómo la Reingeniería se aplicó en dicha empresa,
analizando uno de los ámbitos sobre la que esta actuó.
A comienzos de la década de los ochenta, Ford se encontraba en una situación en
la cual veía como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestión interna de la
compañía. Para intentar reducir dichos costes, se estudió el departamento de cuentas por
pagar, que en aquel momento estaba formado por más de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograrían reducir el personal en al menos un 20%,
según sus previsiones iniciales.
Como hemos señalado, está reducción de los costos no puede considerarse
Reingeniería, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos
de Ford pensaron que un 20% era más que suficiente hasta que visitaron a Mazda,
compañía japonesa cuyo 25% había sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a
través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de
cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
Una vez acometida la reingeniería Ford redefinió el proceso “cuentas por pagar”,
que pasó a ser “abastecimiento”. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta
y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento
incluye la función de cuentas por pagar pero también comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentación
generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada
orden de compra, eliminando algunos trámites inútiles. Este proceso de Reingeniería
acabó con reglas muy rígidas que se habían observado siempre.
A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar
cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que
desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.
Gracias a este despliegue tecnológico, que actuó como instrumento habilitador, la BPR se
implantó con éxito.**Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41
F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo
Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atendía sus cuentas por pagar a través de sólo cinco empleados. Evidentemente estos directivos habían tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho más pequeña que Ford. Sin embargo, la diferencia de cinco a quinientos debía residir en algún otro factor aparte del tamaño.
ReplyDeleteEjemplo, pasó de “pagar al recibir la factura” a “pagar
cuando se reciba la mercancía”. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que desplegar un potente plan de reconversión e introducción de equipos informáticos.
Gracias a la reingeniería Permitió que fuera posible al otro elemento clave, la tecnología de la información. En el cual se redujo un % de empleados y se dejó actuar los nuevos procesos.
Ford atravesó una crisis que estuvo apunto de acabar con su productividad, visitaron a Mazda y se dieron cuenta que podían copiar su modelo, redujeron algunos procesos con el fin de encontrar nuevas formas para reducir costos. La administración pensó que al modernizar el proceso e instalar nuevos sistemas, la tecnología fue de mucha ayuda.
ReplyDeleteEn este caso de Ford, podemos ver como con la implementación de la tecnología y el cambio en el proceso de compra y pago de facturas, la reingeniería se aplicó con éxito, motivados en gran parte por lo que Mazda venia desarrollando en su departamento de “Cuentas por pagar”, se dieron cuenta que no era necesario el gran despliegue de personal y con la reducción del mismo pudieron aminorar en gran medida sus gastos.
ReplyDeleteCreo que aquí la parte interesante para mi, es que en ocasiones cuando un departamento o área de trabajo no funciona dando los resultados deseados creemos que la contratación de más personal puede ser la solución y nunca nos detenemos a observar cada uno de los procesos que conlleva; a veces se nos llega a generar un problema mayor ya que el costo de tener más personal no solo nos orilla a pagar una nómina, también a incrementar nuestros gastos de operaciones pudiendo aprovechar mas la mano de obra del personal que tenemos sin llegar a sobrecargar de trabajo. También creo que es conveniente darnos una pausa y realizar en cámara lenta cada proceso para poder identificar realmente donde esta los movimientos o trámites innecesarios y de ahí partir para un excelente proceso.
ReplyDeleteAquí fue evidente la falta de administración, el personal que estaba a cargo no era capaz de identificar el problema que se tenia en el momento, en ocasiones creemos que recortando o incrementando la plantilla del personal se resuelve el problema cuando en realidad como se comenta en el texto la solución radica en los procedimientos establecidos.
ReplyDeletePienso que en este caso tuvo mucho que ver la formación de procesos y procedimientos, devengar las tareas a cada uno de los participantes para detectar fugas de tiempo y trabajos duplicados... en ocasiones las empresas o bien los directivos no conocen el trabajo de los diferentes puestos que tienen a su mando sin embargo, para tomar decisiones como esta de realizar una re-ingeniería, se tiene que dar el tiempo de analizar cada uno de los puestos, detectar cual sera el proceso, donde comienza y hasta donde se quiere llevar. Desde mi punto de vista, una vez que se conoce la labor es mucho mas fácil la toma de decisiones.
ReplyDeleteMuchas veces las compañías mientras el trabajo salga adelante no les importa, hasta que derrepente entran en algún tipo de problema y es cuando entonces quieren hacer cambios y quieren prontos resultados. A veces solo se tiene que observar la forma en que se trabaja, ahí se pueden detectar errores, actualizarse.
ReplyDeleteEn ocasiones se podría pensar que el tener una gran cantidad de empleados en un departamento es lo mejor, pero evidentemente en el caso de Ford no era así. Todo radica en los procedimientos que se tienen y observar detenidamente como se llevan a cabo. Redefiniendo los procesos para que se tengan mejores resultados y eficiencia.
ReplyDeleteFord fue una de las primeras compañías en implementar exitosamente un BPR. Enfocándose en su departamento de cuentas por pagar.
ReplyDeleteOriginalmente Ford empleaba 500 personas para esta actividad cuando Mazda utilizaba solo 5 personas para el mismo proceso.
En lugar de hacer cambios menores Ford opto por utilizar el BPR y las tecnologías de la información para cambiar radicalmente su proceso de cuentas por pagar a un proceso de abastecimiento.
Con estos cambios en sus procesos Ford redujo en un 75% su departamento administrativo.