Reingeniera

1. ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS?

“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se

rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”

La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios
fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.”

La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer estas preguntas oblige a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

2. QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA

** Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.

** Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
** Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el
rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría sub-utilizando esta herramienta-.
** Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas
informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
** Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso
establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que pretende un “shock de
cambio”.

3. UNA SECUENCIA LÓGICA

El rediseño organizacional con base en procesos busca orientar las actividades de un empresa

siguiendo un secuencia lógica. Anteriormente, la mayoría de los esfuerzos de optimización de
procesos se referían a eliminar o reducir todas las tareas que no agregaban valor para el cliente. Sin embargo, muchas de estas tareas podían estar haciéndolo pero no en una secuencia natural o lógica. El proceso de reingeniería organizacional: se cambian los departamentos funcionales por equipos de procesos.
** Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las decisions relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
** Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
** Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y
evitando la necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser
compatibles o secuenciales con el anterior-.

** Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos

administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del
proceso y se mejora el control.
** Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el
proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
** Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de diferentes
mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
** Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades. La
mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una
sola persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas
ejecutan las diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte,
se eliminan los trabajadores “ponepiezas” y se desarrollan trabajadores con multihabilidades,
capaces de desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad.
(Para ello se requiere capacitación y entrenamiento).
** Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso
integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los
resultados de todas las personas que trabajan en el mismo.
** Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades desarrolladas y orientación a resultados.
** La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los
procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de trabajar.
** Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.

5. ¿CÓMO EMPEZAR?

** Comprender las necesidades del cliente externo
Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no
se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian
de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que
premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el
tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la
mayoría de los clientes más importantes para un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a
un empleado, gestor o mensajero, por lo que el tiempo de permanencia en fila es importante, pero
no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos o servicios municipales. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…
La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos
disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir
al banco?…

** Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado

La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles.
El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor
probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán,
por definición, equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro?
¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?
** Comprometerse con el cambio requerido
La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se
irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
** Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos
Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la
organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso
de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la
capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan
directamente en los resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden dares dentro de una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven
afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente
externo. Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o
negativos en un proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el
cliente final o tener resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para una organización bancaria:
– Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas
Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico
– Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
** Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y entrenamiento
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.

6. BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA

  Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar¸ Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos

¸ Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio

¸ Mejor imagen de la empresa ante el mercado
¸ Oportunidades de aumentar ventas
¸ Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los
empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la
administración y la fuerza de trabajo

7. ¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?

La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa
mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos
productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total
observa la empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos. Esta última es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados esperados.

 

 

Lic. Elda Monterroso

Noviembre 2002

BIBLIOGRAFÍA

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